17日下午，我参加了《正和岛公开课》第十讲【 高增长必修：效率驱动经营的年末冲锋战】——以能力的确定性应对市场的不确定性。活动地址：洪山区文化大道融创智谷A10-3号新新传媒。

作为正和岛蓝色岛邻，对课程的内容发言：

1、美的荆州工厂是全球灯塔工厂，降低成本，人（少）财物效率高，技术提高人效。长大是肯定的，健康不一定。

2、企业统计数据非常重要，曹德旺也是统计会计高手，会计为决策之道。

3、预算是管理的手段，提前半年做预算，预算是提前一年做出的财报。慎之又慎，如露薄冰。与恒大，碧桂园等不同

4、美的让北滘镇成为千亿镇

5、南北企业家对管理（用人）有没有差别？

重点学习了以下问题：

——美的为什么这么重视全面预算？

首先，全面预算是对未来经营的一次模拟推演，模拟的越接近未来的实际，预算越具有指导性和兼容性。所以，一旦预算脱离了业务的本质和实际需要，那预算通常会成为业务的绊脚石。

其次，预算又是一个战略分解的过程，对上承接战略，对下确定目标及资源计划，所以是一个承上启下、融合贯通的工具。

再次，预算又是一个左右拉通、上下打通的过程。有些部门墙拉得很重，其实就是权力、资源分割过程中，没有标准化的机制和制度保障造成的，加上文化的封闭和屁股决定脑袋的思维模式，就造成部门之间的协调非常困难。所以，只有充分交圈对称，达成共识，预算才有更好的执行性、可操作性，整个组织才会有一个共同的经营准绳，这也是文化的力量，其背后对契约的坚守、对规则尊重，对制度的敬畏，对机制的呵护，如果一个员工亵渎了这些，即使你业绩再好，也是要边缘化掉的。所以，美的对文化这块抓得很紧，任何一个人不能凌驾于组织之上，不可以破坏规则，必须敬畏客户、敬畏市场、敬畏规则、敬畏机制、敬畏文化，这才是一个企业的持续成功的必然选择。

——美的的全面预算管理的十大原则：

原则一：分层分级预算原则，集团和事业部的预算可谓一个整体，两个层级，所以要分节奏、分主体、分级做。一般是集团先做预算指引，事业部根据预算指引，再细化本事业部的预算，报集团审核审批。

原则二：要链接战略（输入是战略解码中的卡图表）

原则三：遵循系统和程序原则：自上而下，自下而上，上下共识。

原则四：稳健原则，要循序渐进、小步快跑确定预算目标和增长，切忌目标过高。

原则五：聚焦经营和关键举措，做资源的精准匹配。需要提示的是，资源永远是稀缺的，预算就是以有限的资源最大效力、最大驱动力来确保目标实现。如果用最大的资源来执行相对较小的目标，那公司就不需要你一个高薪高材生来做这个总经理，用一个技校毕业的学生就可以完成。

原则六：持续改善，经营是不断改善的过程，预算就是把这种改善变化可控的过程管理。

原则七：责权匹配，这是底层逻辑。预算是整个战略营运系统中的一个环节，你给我这个责任，但是我没有权力，那预算没有办法保障执行，是没有意义的。

原则八：预算要包括投资和关键举措需要的资源，对于这一点，不要受历史的指标影响，要一事一议。

原则九：重视过程管理与进度偏差管理。

原则十：预算要做风险预控，包括应收、库存、资产流动性、现金流等。

——全面预算管理关键操作步骤：

第一步：主导部门全面熟悉战略，预算一般都是由财经部门主导的。

第二步：听取上级领导指导原则，整体要求，大致方向，增长目标，形成预算指引。

第三步：集团确定预算整体原则、目标，并下达给事业部，确定全面预算报送要求、完成时间、责任人等重要事项；

第四步：由各事业部财经管理部主导，事业部负责人指导并深度参与，根据事业部战略，编制本事业部预算稿，并报送集团审核。这个过程要有自上而下、自下而上，反复地交叉，达成共识。如果这个过程沟通越好，预算就越有含金量。如果你不沟通，仅听领导和老板的，形成的预算或直接由老板下达目标，那是会出问题的，这不叫全面预算，叫偏执计划。预算过程一定会有讨价还价、博弈的过程，大家要摆事实讲道理，最终会达成共识。

第五步：集团总部初审事业部预算报告，并给出意见；

第六步：事业部最终确定预算方案，并报集团审批；

第七步：集团审批各事业部预算方案，并正式公文下达；

第八步：完成事业部预算后，集团最终确定整个公司预算。

——全面预算管理进行场景案例化：

第一步，每年八月，财务深度参与三年滚动战略发展研讨，并对下一年的经营计划做出规划。

第二步，九月初，根据战略计划，下发下一年预算原则、目标、策略方向、实现路径，这一环节采取自上而下运作，带有一定的方向性、战略性安排。

第三步，十月中旬之前，下级财务部和业务单位根据第二步指引，形成预算初稿，这个过程会与集团财务管理部做多轮互动，并就年度目标、投资、资源匹配等核心问题进行充分沟通，并尽可能达成共识。

第四步，十一月底之前，上级单位根据下级单位的预算初稿，出具书面审核意见，并指导下级单位进行必要的修正。这个过程中，如果下级单位始终不认可关键指标，则需要开专题会议，以期进一步达成共识，如果仍然达不成共识，则由上级主管裁决。一般在裁决前，上级领导将会和下级单位一把手进行一对一谈话，以形成思想一致和战略共识。

第五步，经过上级决策机构审批后，预算以正式书面文件，下达至各业务单位。

第六步，下级组织根据上级单位的批示意见，将预算再往下级单位拆分，下达至各业务单位、各职能部，做进一步分解，并把关键事项分解成KPI，形成各组织、各部门的年度责任制，经过层层分解，最终落实到组织和个人，进行闭环管理。

非常严密。中国式的全面预算管理，甚至对财政预算都有借鉴意义。